News

Lecture

استراتيجيات البقاء والنجاح للشركات العائلية

محاضرة يلقيها
الدكتور طلال أبوغزاله

القضايا التي تواجه الشركات العائلية: العوامل الحاسمة وكيفية التعامل معها

إنني في غاية السعادة أن أتحدث إليكم اليوم عن إدارة الشركات العائلية التي تلعب دوراً مهما للغاية في الاقتصاد العالمي. ومن المعروف عن العالم العربي اعتماده بشكل خاص على نموذج الشركات العائلية. وبرغم ذلك سيكون من الخطأ القول أن الشركات العائلية منتشرة عندنا أكثر من الولايات المتحدة أو كندا، فحوالي ثلث الشركات المدرجة في قائمة شركات فورتشن هي 500 شركة عائلية وحوالي ثلثي الشركات المدرجة في سوق نيويورك للأسهم هي أيضا شركات عائلية. ومما لا شك فيه أن الشركات العائلية كبيرة جدا وهناك العديد من المواضيع الحساسة جدا المتعلقة بها. وتعد مناقشة هذه المواضيع أمراً غير مرغوب فيه، وبعضها عاطفي جداً مما يجعلها تبتعد كثيرا عن الواقع، ولكن هذه القضايا تحمل في طياتها أهمية خاصة بسبب الجوانب العاطفية وصلتها الوثيقة بالبيت والعائلة. وفي الواقع، لا يوجد الكثير من الأشياء في حياة المرء (بعد عائلته) التي لها أهمية شخصية أكثر من شركة العائلة التي يملكها.
ونعلم بالطبع أننا مجرد بشر في الكون، وبعضنا قد يلقى ربه قريباً. والبقاء لفترة طويلة من العمر ليس نعمة يتمتع به كل الناس. يوظف الخبراء الإحصائيون (الإكتواريون) مهاراتهم لتحقيق الأرباح لشركات التأمين على الحياة وهم نفس الأشخاص الذين يقدمون لنا صورة إيجابية عن وفاتنا في بياناتهم الإحصائية (الاكتوارية). ولكل من ليست لديه المعرفة بالبيانات الاكتوارية أقول أنها جداول احصائية تخبر الناس كم من السنين سيعيشون خلال فترة معينة في حياتهم إذا كان نمط حياتهم يشبه إلى حد كبير نمط حياة الكثير من الناس الآخرين. ولهذا بشكل عام إذا كان عمرك الآن 57 سنة فيتبقى لك حوالي 20 سنة وثلاثة أعشار السنة، ولكن إذا كان عمرك الآن 67 عاماً فيتبقى لك 13 سنة وثمانية أعشار السنة من العمر. وطبعا علينا ألا ننسى أنه بالرغم من كل ما قيل، إننا نؤمن أن أعمارنا بيد الله وحده فقط.
وسيتوفانا الله يوماً ما إلا أن حياتنا ستستمر من خلال عائلتنا وفيما سنورثه لأولادنا، ألا وهو العمل الذي نبنيه من الصفر ونمضي حياتنا في الإعتناء به كما نعتني بأولادنا حتى تصبح هذه الأعمال مشروعات ضخمة وناجحة. إن حلم معظم أولئك الناس الذين يملكون شركات عائلية ناجحة هو أن تبقى هذه الأعمال لفترة طويلة بعد رحيلهم. وللأسف الحال ليست هكذا، لأن حوالي 70% من الشركات العائلية تفشل ولا تستمر للجيل التالي، وحوالي 15% منها فقط تستمر للجيل الثالث. ومن المحزن حقا أن الصورة التي تعكسها الجداول الاكتوارية للشركات العائلية ليست أكثر تفاؤلاً.
وبرغم ذلك كله، هناك جانب مشرق في الأمر. فمع أنه ليس باستطاعة أحدنا، رجلاً كان أم إمرأه، أن يؤجل يوم وفاته المقدر له، إلا أن لديه الفرصة لإطالة عمر الشركة التي يملكها والحفاظ على الميراث الذي سيخلفه وراءه.
هناك عدد من المواضيع المتعلقة بالميراث والأولاد والتخطيط والتي ظلت معلقة على مدى سنين عديده ويعلم بها الجميع إلا أنه نادراً ما تتم مناقشتها بصراحة. ونحن بالطبع نتحدث عن القضايا العائلية في الشركات العائلية. وبعبارة أخرى، نتحدث عن "متاع" العائلة. ويتألف "متاع" العائلة من مجموعة من العواطف ومشاعر الغيرة وخيبات الأمل والنزاعات والآمال والأخطاء ونقاط الضعف والحب والهجر، كما هو شائع في عائلات البشر. وإذا ما درسنا بدقة معنى "متاع" نجد أنها الأشياء التي تحملها معك لأنك لم تُكمل عملك أو تحتاجها لعملك أو لم تتولاه أو تنجزه بشكل كاف. ويساهم هذا المتاع بزيادة ما أسميه "الإخفاق العائلي" في بعض العائلات. وعندما ينتقل هذا الإخفاق في العلاقات الأسرية إلى مكان العمل فإنه حتما سوف يؤدي إلى إخفاق في التنفيذ الصحيح للعمل.

الإخفاق .. المال .. الشهرة .. الثروة
من الخطأ الاعتقاد أنه نظرا لحجم العمل والأرباح الناتجة عنه فلا يمكن أن يصيبه أي ضرر. ولذلك قد تعتقدون أنكم تجنون الكثير من الأموال وأن شهرة شركاتكم تذاع في جميع أنحاء البلاد وبالتالي فإن كل شيء على ما يرام، هل هذا صحيح؟ صحيح لو كان الأمر بهذه البساطة. هل يذكر أحدكم المسلسلات التلفزيونية الشهيرة دالاس أو ديناستي أو بولد أند بيوتيفل؟ لقد كانت قصص هذه المسلسلات تدور حول الشركات العائلية التي كانت ناجحة على الرغم من وجود إخفاق أسري كبير. لقد كان ذلك وحده كافياً ليجذب العالم لمتابعة حلقات المسلسل موسماً بعد موسم. وليس المال والشهرة والثروة بعيدة عن متاع العائلة. والحقيقة أن العائلات التي تعاني من شرخ في علاقاتها تبذل كل ما في وسعها لإخفاء هذا الشرخ. ومن المدهش النظر إلى ما يُعتقد أنه "العائلة النموذجية" في بعض الحالات أو "الشركة النموذجية" عندما ننظر إليها من الخارج. ومن الأمثلة الشهيرة على ذلك زواج الأمير تشارلز من الأميرة ديانا، فقد كان أسطورة ملكيّة ولكنه لم يتعدى ذلك: أسطورة ولكن بنهاية غير سعيدة.
ونحن المجتمعون في هذا اللقاء اليوم جميعنا رجال أعمال. وأتوقع أننا نبتهج حين نستعرض آخر الأرقام التي يقدمها لنا محاسبونا وعندما نواجه القضايا التي تعترضنا. وأنا واثق في اعتقادي بأن قلة منا لديهم اهتمام خاص بالتعامل مع الضغوط النفسية والعلاقات السائدة في بيئات أسرنا وشركاتنا. ويدرك معظمنا عند التفكير بذلك أن هناك خلافات ومشاكل مختلفة في عائلاتنا وشركاتنا ولكننا لا نجدها أموراً ذات أهمية كبيرة. فنحن نسيطر على الموقف تماماً، وكأننا في سفينة قوية حيث لا يجرؤ أحد على مناقشة أوامرنا. وبالطبع توجد مشاكل تحت السطح ولكننا نعلم أن ذلك أمر طبيعي. وإذا ما حدث شيء غير مألوف نتولى معالجته بأقصى ما يمكن من الصرامة وهنا تكمن المشكلة. وهناك عادة شيء واحد لا نستطيع التعامل معه ألا وهو عدم التعامل مع الأشياء بمفردنا. وهذا بالضبط ما نحتاج لمواجهته حين نبدأ بالتفكير في كيفية تحقيق النجاح لشركاتنا بحيث نضعها في مصاف الشركات التي تستمر للجيل الثاني والثالث. وفي نهاية المطاف يجب أن تكون شركاتنا قادرة على الاستمرار من دوننا نحن المؤسسين. والمشكلة أن المرء بصفته كبير العائلة يُعتبر صمام الأمان ليس للشركة فحسب بل للعائلة أيضا. ولذا إذا لم تبذل الجهد المطلوب لمواجهة الأمور التي تجري تحت السطح في العائلة، ستنهار العائلة حين يغيب صمام الأمان وسيصاحبه انهيار المؤسسة.

هل أصحاب الشركات استبداديون ومجازفون؟
يقول السيد كينتون جيه. فليمنغ، المستشار في الشركات العائلية، "هناك مقولتان حول الناس الذين يؤسسون الشركات: أن لديهم شخصيات استبدادية وأن عملهم يسيطر عليهم تماما". ويوضح بشكل عام أن مؤسسي الشركات لديهم ميول للسيطرة وأن لديهم في معظم الحالات ارتباط عاطفي قوي بعملهم. وهذا الميل، كما في الكثير من أمور الحياة، له عواقب سلبية وإيجابية. ففي واقع الأمر، إن هذه الصفات وحدها هي التي تساعد المؤسسين على بناء امبراطورياتهم وهي التي تجعل الغالبية العظمى منهم عرضة للفشل حين تنتقل هذه الإمبراطوريات إلى الأجيال اللاحقة. ويوصف المؤسسون أيضا بأنهم يتمتعون بالإستقلالية والثقة والمجازفة ولديهم أفكار يعرفون كيف ينفذونها ويمكن أن يكونوا صارمين جدا، وهم حريصون على معرفة كل ما يدور في أروقة شركاتهم.
وبسبب هذه الصفات، يتصرف كبير العائلة كجدار قوي (أو مُسكن قوي لأي توتر مكبوت). وحين يرحل كبير العائلة فجأة، سيؤدي ذلك إلى فوضى عاطفية. وأرجو أن تسترعي كلمة "فجأة" انتباهكم، فالبغتة في زوال صمام الأمان هو ما يؤدي إلى تفجر المسائل التي كانت حبيسة. ونستنتج من ذلك أنه لا يجب أن نتفاجأ إذا أدركنا أن مفتاح النجاح يكمن في التخطيط السليم لعملية انتقال العمل للأجيال، وفي إعداد خلفائنا والإستعداد للسنين القادمة بإعداد الشركة لليوم الذي سيتقاعد فيه المؤسسون. وبينما نقوم بذلك، علينا أن نتذكر أن المشاكل في العمل ليست هي حجار نتعثر بها في طريقنا، بل إنها المشاكل العائلية. والرأي الذي يُجمع عليه خبراء الشركات العائلية هو أن أفضل طريقة للتعامل مع القضايا العائلية في الشركات العائلية هو نهج اعتماد الانظمة. وما يميز نهج اعتماد الانظمة هذا عن غيره هو أنه ينظر للصورة الموسعة بدلاً من التفاصيل من أجل الوصول إلى فهم صحيح ومتعمق للأمور التي تدور في العائلة. وفي العادة، حين يبذل المؤسسون أو القادة محاولات يعتقدون أنها مثمرة للنأي بالمشاكل العائلية عن العمل، يجدون أن الفصل بين الأمرين ليس بهذه السهولة. فقد تحيل العائلة إدارة العمل الى مهمة صعبة المنال، وفي المقابل يمكن للعمل أن يجعل من إدراة شؤون العائلة أمراً صعباً كذلك.

الإخفاق والفشل في العائلة
لتجنب أي سوء فهم، أود أن أضيف توضيحاً هنا ألا وهو أن الإخفاق العائلي أمر شائع ولا يعني فشلاً تاماً في الأداء المطلوب. بل هو مجرد مسألة تتعلق بالفشل في أداء دور معين بطريقة صحية وسليمة. وعلى أرض الواقع، إذا لم تكن من عائلة تعاني من إخفاق من نوع ما، فلن تعتبر شخصاً "طبيعياً". وحسب المستشار في الإدارة والمؤلف الشهير جون برادشو يعاني 96% من العائلات من خلل عاطفي إلى حد ما. ولذلك هناك علاقة متداخلة ومباشرة بين الأنظمة التي تعاني من خلل والتي تعاني منها معظم العائلات والفشل الذي تشهده معظم الشركات العائلية في إتمام نقل العمل إلى الجيل الثاني والثالث. وكما هو الحال في جميع الأنظمة، تعتمد الأنظمة العائلية على آليات التواصل لتقوم بواجباتها. فكروا في أي نظام يخطر على بالكم، سواءً كان متعلقاً بالأمة برمتها أو الجامعة العربية أو حتى بجسم الإنسان وحينها ستدركون أنه عندما لا تعمل الدوائر الخاصة بنقل الإشارات أو البيانات أو التعليقات بشكل صحيح، فالنظام ليس على ما يرام. وحين يوجد سوء اتصال بين الدماغ والأعصاب الموجودة تحت الجلد أو حين تصاب هذه الأعصاب بأي خلل ولو لثانية واحدة، فستكتشف بكل بساطة أنك تعرضت للإصابة في وقت قصير جدا. وبالتالي تمثل الدوائر السليمة لمعلومات التغذية الراجعة أهم العناصر في النظام وفي أداء وظائفه بشكل صحيح. وتقودنا هذه الحقيقة نحو جزءٍ هام من الأداء المحسن لنظامٍ معين: التعرف على أنماط الاتصال السيئة واستعادة التكامل في قنوات الاتصال. ويمكن للاتصالات أن تتعطل في نظام عمل العائلة لأسباب لا تعد ولا تحصى. وأحد هذه الأسباب الأكثر شيوعاً والذي يمثل في نفس الوقت أصعب التحديات هو ما يتعلق بالمؤسس وبشخصيته/شخصيتها. فالصفات التي يمكنها أن تجعلك ناجحاً هي نفس الصفات التي يمكنها أن تحجب نظرك في وقت لاحق عن إدراك الحاجة للتغيير والانفتاح على الأفكار الجديدة.

القدرة على مواجهة الصعاب
يعتبر المستثمرون الكبار في المشاريع أشخاصاً ذو رؤية واسعة وطويلة المدى أدركوا أن رؤيتهم ليست كافية لمواجهة المشاكل الكبيرة غير المتوقعة. ففي الكثير من الحالات تفشل الرؤية في مساعدتهم على التغلب على المقاومة الشديدة. ويمكن لهذه القدرة على التغلب على المقاومة أن تؤدي - عندما ينجحون في تأسيس شركاتهم - إلى رفضهم تقبل الأفكار الجديدة من غيرهم. وقد يقودهم ذلك إلى اعتبار أي رأي غير رأيهم أمراً غير مرغوب. وبالتالي يحيطون أنفسهم بمن يوافقونهم على كل شيء على الدوام. ولذا إن لم تكن معتاداً على اختلاف مدرائك الرئيسيين معك في الرأي، وإذا لم تغير من قراراتك مرة على الأقل من فترة لأخرى بناء على مشورة فريق العمل لديك، فمن المحتمل جدا أن تكون ذا أفق محدود يقودك إلى زعزعة الاستقرار في أعمالك. وحتى لو كنت بالفعل منفتحاً على الأفكار الجديدة التي تختلف عن آرائك والتحديات التي صنعتها لنفسك، فعليك أن تتذكر السلطة المطلقة التي تتمتع بها. وقد يكون صعباً في كثير من الأحيان على المدراء الآخرين بمن فيهم الخلفاء المحتملين فرض شخصياتهم في مواجهتك. أن تكون ذا مسؤولية هو أهم امتياز يتمتع به المدير التنفيذي، ولكن عليك أن تقوم بوضع الآليات التي تسمح للآخرين بالتعبير عن آرائهم بصراحة، ويجب ألا يكون هناك اعتراض على إنشاء هذه الآليات الرسمية. ومن الضروري أيضاً لك شخصياً وللمؤسس أو المدير التنفيذي الإقرار بأن هناك احتياجات أساسية لمؤسستك في مراحل نموها تختلف عن تلك التي كانت بحاجة لها في مرحلة التأسيس الأولى. ويجب أن توفر أنماط المشاريع الاستثمارية للمؤسسة في المراحل الأولى فرصة لإنشاء العمل الذي تتم إدارته بمستوى عالي من الاحترافية.

مفاتيح تحسين أداء العمل العائلي
إنها مهمة معقدة لأنك بحاجة لمعالجة قضايا العمل والأمور العائلية بطريقة تكاملية نوعاً ما. وربما أفضل شيء يمكنك القيام به كمدير تنفيذي هو أن تبذل كل ما في وسعك لأن تكون مستمعاً جيداً. فكن مستمعاً جيداً ومنفتحاً لتسمع ما يقوله الآخرون على مستوى المؤسسة. وحتى تنجح في هذا المسعى، عليك أن تعمل جدياً لتشجع الأفكار التي تختلف معها. وصدقني حين أقول أن حولك عدداً من الأشخاص الذين لا يوافقون على كثير مما تفعله وهذه هي الحقيقة. ولكن إذا لم تستمع إلى ما يقولونه، فإنك حينها لا تؤدي العمل وأنت تمتلك كافة المعلومات مما يعني أنك منعزل عن الدائرة التي تحيط بك. وسيقول لك الناس ما تود فقط أن تسمعه، ويحدث ذلك بمعدلات كبيرة وبطريقة مفاجأة في المراحل الأخيرة لامبراطوريات العمل التي أسسها الجيل الأول. ويجب عليك أن تكافئ الناس وتمتدحهم علناً للأفكار الداعمة حتى لو كنت تختلف مع بعضها. وعليك أن تظهر تقبلك لما تسمعه وأن تحيي الأشخاص الذين يتحدثون بصراحة ويتواصلون بحرية. وبادر إلى مكافأة الأشخاص الذين يتواصلون تواصلاً جيداً ويتميزون بالنزاهة. وبهذه الطريقة، تنجح بإثراء الاتصالات وبث الحيوية فيها وتحسين تدفق المعلومات التي تستقبلها، وبالتالي إنك تقوم بتطوير أداء الشركة العائلية والمشاريع التي تنفذها. وتأكد من عقد اجتماعات عمل عائلية ومنح الفرصة لكل فرد أن يتحدث وتسجيل كل ما يقال والتحدث مع كافة أفراد العائلة. وحاول أن تكتب محضر الاجتماع على وسيلة عرض حتى يراها الجميع مثل الورق المقوى أو اللوح الأبيض أو البروجكتر حتى يشعر كل فرد أنه جزء من العمل وأن أفكاره وتعليقاته لها قيمة. وعليك التأكيد بأن هذه الاجتماعات مفتوحة لمناقشة القضايا الصعبة وأن من الأفضل معالجتها الآن بدلاً من تركها لأوقات لاحقة. ومن بين الأخطاء الشائعة بين مؤسسي المشاريع هو الإخفاق في مناقشة المسائل المالية مع الخلفاء المحتملين. فمن المهم أن تكون منفتحاً وتناقش الجوانب المالية لإدارة شركة العائلة مع الخلفاء المحتملين في مرحلة مبكرة. وحافظ على عقلية منفتحة مع الأبناء وخاصة مع أولئك المهتمين بالعمل، أما إن لم يوجد لدى أي منهم اهتمام حقيقي بإدارة العمل فمن الأفضل استخدام مدراء من خارج العائلة. وعادة يتأخر المؤسسون في إعلان من يختارونه ليخلفهم في إدارة العمل. لذا إذا كان الشخص فوق الخمسين عاماً من العمر فعلى الأرجح هذا هو الوقت المناسب للبدء بالتخطيط لنقل المسؤولية ومن الأفضل ألا تتأخر في الإعلان عمن سيخلفك. وسيساعدك إعلان الخليفة أو الخلفاء في وقت مبكر في تبديد الشائعات والاقتتال الداخلي الذي يحدث في كثير من الحالات. وعلاوة على ذلك، يسمح ذلك للمدراء بأن يركزوا على ما يجب التركيز عليه فيما يتعلق بالأعمال التي تنفذها الشركة والتي تحقق الأرباح المتوقعة.
في كل الأحوال، وقبل الإعلان عن الخليفة أو الخلفاء، ربما تكون فكرة جيدة إعطاء الفرصة للجميع لمناقشة اهتمامه بالعمل وعقد اجتماعات مع المجموعة ومع الأعضاء في المناصب الإدارية سواء من داخل العائلة أو خارجها بشكل فردي. ومن المهم أيضاً أن تكون هذه الاجتماعات ذات مسار مزدوج أي فيها أخذ وردّ، حتى يشعر المشاركون أن باستطاعتهم التعبير عن مشاعرهم ومخاوفهم بحرية.
العمل والعائلة .. كيانان مختلفان
إن من شأن إظهار الاهتمام والتقدير في مشاعر ورغبات أفراد عائلتك في العمل أن يلعب دوراً كبيراً في الحد من التوتر الذي عادة ما يدمر الشركات العائلية خلال مرحلة النقل للأجيال التالية. وبالرغم من ذلك، من المهم أيضاً ألا تتسبب في أي اضطراب في المشاعر الحساسة لعائلتك باتخاذ قرارات غير سليمة. وأود هنا أن أؤكد أن العمل والعائلة كيانان مختلفان كل الاختلاف. وفي معظم الحالات هناك تداخل بينهما مما يؤدي إلى ما هو أكثر من الثمار التي تجنيها. وأفضل طريقة لتكون عادلاً ومسؤولاً تجاه كل من عائلتك وعملك هو أن تحافظ على التمييز بين الإثنين قدر المستطاع. ولهذا من الضروري أن تدير عملك باعتباره مؤسسة أعمال وأن تدير شؤون عائلتك باعتبارها أسرة، وبلا شك ستكون أنت الرابح في كلتا الحالتين. وإذا كان أحد أبنائك أو أفراد عائلتك هو الخليفة المحتمل فعندها تأكد بأن هذا الوضع التفضيلي له ينتهي بمجرد مغادرتك للمؤسسة. وإنه لأمر جيد أن تعبر عن اهتمامك وحرصك على المشاعر، ومع ذلك عادة ما يتخذ أصحاب العمل قرارات سيئة فيما يتعلق بمن يخلفهم بسبب خوفهم ألا يكونوا عادلين ومراعاتهم لمشاعر عائلاتهم. وبما أنك صاحب عمل عليك أن تقوم بما يصب في مصلحة شركتك. فمثلاً فيما يتعلق بأفراد العائلة الذين لا يودون الإنخراط في هذا العمل، يجب أن لا يشكلوا عبئاً على الشركة، فعادة ما يحاول أصحاب الشركة غير الفاعلين الحصول على المال بينما تكون معلوماتهم قليلة عن احتياجات الشركة التشغيلية. وفي هذه الحالة، من الأفضل أن يرث هؤلاء الأفراد غير الفاعلين ممتلكات أخرى (مثل وثيقة تأمين على الحياة). وبنفس الطريقة، يلحق عدد من أصحاب الأعمال الضرر بشركاتهم عندما يحاولون أن يكونوا "عادلين" كلياً وذلك بإعطاء جميع أبنائهم حصصاً "متساوية" في الشركة، والواضح أن هذا ليس من العدل بالنسبة للأبناء الذين يعملون بجد ويتحملون أعباء الدور الأكبر والفعال في الشركة. وهنا على المرء أن يدرك أن حل هذه المشاكل يكمن في شيئين: أولاً، اتباع الممارسات المعروفة (التي تمليها السوق) التي تبرر إعطاء أكبر مكافأة في هذه الحالة للأشخاص الأكثر إنتاجية، وثانياً، تجنب ايذاء المشاعر والتسبب بالمعاناة بين أفراد العائلة عن طريق مناقشة جميع القضايا في مرحلة مبكرة جداً والتواصل الجيد والتأكد من إدراك الجميع للأسس التي يقوم عليها اتخاذ القرارات.

دور المستشار الخارجي
من السهل علي أن أقف هنا وأن أسهب في تقديم النصائح لكم، إلا أنه من الصعب جداً تنفيذ هذه المسائل، وذلك لأن من الصعب حقاً التخلص من مقاومة التغيير والتقاعس وأنماط السلوك التي تطورت وترسخت بمرور الزمن. ولن يكون هذا المؤتمر هو الأول ولا الأخير حول إدارة الشركات العائلية. ولا أقاسمكم عدداً من بنات أفكاري الأصلية الخاصة بل إن ما أذكره لكم ليست إلا أفكار عامة معروفة وبعضها أفكار متعمقة يود بعض مستشاري الشركات العائلية تبادلها مع الآخرين. ومن المفيد الاستماع إلى هذه الأمور مراراً وتكراراً، حيث أن ما نكرره هنا والآن هو ما نؤمن به، وما نؤمن هو ما نأمل أن نعمل على تحقيقه. ومع ذلك فإن السر يكمن في التنفيذ. وإحدى من القضايا الهامة في الشركات العائلية هي الاستفادة من المستشارين الخارجيين. وعندما أقول "الخارجية"، أقصد من خارج نطاق الأسرة فعادة تمارس الشركات العائلية أعمالها ضمن شبكة واسعة من الاصدقاء والمهنيين الذين لديهم ارتباطات منذ فترة طويلة مع العائلة. وعادة ما يوجد تشابك في العلاقات ذات الطابع الاجتماعي والمهني بحيث نجد أن المستشارين "الخارجيين" هم في الواقع جزء من الأسرة الموسعة. لذا لا يمكننا حقيقةً وصف هؤلاء الأشخاص بتعابير الموضوعية. فبشكل عام، لا يمكن لأي شخص له مصلحة في مؤسسة معينة أن يكون موضوعياً حقاً.
ويجب أن لا يكون للمستشارين الخارجيين أي علاقة تربطهم بالشركة في الماضي أو المستقبل ، وذلك لأن من المتوقع منهم تحقيق فائدتين رئيسيتين للشركة: الأولى أنهم يجلبون معهم خبرات جديدة لإدارة الشركة، والثانية، وهي الأهم، أنهم يجلبون الموضوعية التي لا يتمتع بها التابعين للشركة، فهم في وضع أفضل لرؤية 'أملاك' الأسرة والتعرف عليها والمساعدة في تطوير وتطبيق الحلول التي تتعامل مع هذه الأملاك. ومن بين الأمور الحيوية بشكل خاص ضمان موضوعية هؤلاء المستشارين. ويجب دفع أجر لقاء خدماتهم مقدماً ويجب ألا يكون هناك أي نقاش حول امكانية عودتهم في المستقبل، وهذا يصب في مصلحتكم. وبخلاف ذلك، إذا كنتم لا ترغبون في الحقائق الموضوعية، من السهل جداً عليكم سماع "نفس القصة القديمة" من إدارتكم الحالية. إن ما تحتاجونه حقا هو رؤية متبصرة جديدة في الحقائق المؤثرة للعائلة والإدارة والأعمال التجارية. ويجب أن تكونوا مستعدين لإعطاء مستشاريكم حرية كاملة في الاتصال بجميع الموظفين والتحدث معهم، بما في ذلك الاتصال بكم، ويجب أن يحضروا جميع الاجتماعات.
لقد تبنى عدد من الشركات الخاصة، وفقا لطبيعتها، درجة معينة من السرية في عملياتها بحيث لم يكن من السهل عليهما أعطاء المستشارين من الخارج حرية كاملة في حضور اجتماعات مجلس الإدارة أو التواصل مع العاملين أو مراجعة المراسلات الداخلية. ومن دون هذا النوع من حرية الوصول إلى ما يحتاجون إليه، لايمكن للمستشارين تأدية واجباتهم بشكل كامل تحقيقاً لمصالحكم. ويمكن معالجة الأمور السرية من خلال التعامل مع شركة ذات سمعة يكون لديها الإستعداد للتوقيع على اتفاقات عدم كشف عن المعلومات قبل الشروع في أي عملية.
يوجد في قطاع الاستشارات في شركتي، طلال أبوغزاله وشركاه للإستشارات، وحدة مخصصة للعمل على قضايا محددة خاصة بالشركات التي تملكها العائلات. وقد ساعدت الكثير من الشركات العربية في ممارسة أنشطتها على نحو أفضل على مدى 25 عاماً، وأقترح عليكم أن تتصلوا بهم وتطلبوا منهم ان يقدموا لكم عرضاً بخدماتهم. ولكن لا تتوقفوا عند هذا الحد، بل عليكم الاتصال بثلاث شركات مختلفة على الأقل ومقارنة عروضها واختيار الأفضل. وكل ما أطلبه منكم إعطاء طلال أبوغزاله وشركاه للإستشارات فرصة لتكون واحدة من الشركات التي تقدم لكم عروضها، لأنني أعرف قدرتهم على مساعدتكم وتزويدكم بالتوجيه والإرشاد الذي تحتاجونه لتحقيق النجاح.

كيف تختارون مستشاركم الخارجي
إسمحوا لي بكل تواضع أن أسدي لكم بعض النصائح التي تستند الى ما اكتسبته من معرفة وخبرة مهنية عندما تتخذون قراراً بشأن إختيار مستشار:
1- القدرات التحليلية الممتازة: يجب أن يتمتع مستشاريكم بالقدرة على التشخيص المتعمق لأسباب مشاكلكم. وتذكروا أيضاً بأن هناك مشاكل مخفية أنتم لا تدركونها، حيث أن بعض هذه المشاكل قد يكون من النوع الكامن التي لا تبرز الى السطح إلا عند غياب المدير القادر على وضع الأمور في نصابها الصحيح وعلى منع المنازعات أو تسويتها إن حدثت.
2- سرعة البديهة : هناك الكثير مما يصلكم لا يكون كلامياً، وكثيراً مما لا يقال بالكلمة يكون في أغلب الأحيان أبلغ من الكلام. وهنا يجب في المستشار أن يكون قادراً على القراءة ما بين السطور، فالمستشار الجيد يدرك ما يجري من حوله ويفهم الإيحاءات الكلامية وغير الكلامية.
3- شمولية النهج: كما أسلفت، ليست المشاكل الحقيقية بالضرورة مشاكل تتعلق بالعمل بل إنها ذات طبيعة نفسية عاطفية تتعلق بموروث العائلة. وهناك حلول من منطلق تجاري لمثل هذه الأمور، إلا أن هذه الحلول تنطوي على جوانب حساسة تجاه العلاقات الأسرية وإحتياجات العمل وتشابك الأمرين. والمستشار الجيد هو من يدرك أن هناك تشابك بين هذه الأمور ويأخذه في اعتباره.
4- القدرة على إدارة المعرفة: يتلقى المستشار كمّا هائلاً من المعلومات ويتوجب عليه تبنّي منهجاً شمولياً، اي أن هناك عدد كبير من المسائل والأشخاص ومعلومات التغذية الراجعة من الإتصالات يجب أن تؤخذ بعين الإعتبار. ويحتاج المستشار إلى معرفة كيف يدمج هذه الأمور بصورة متكاملة.
5- النزاهة: لن تتمكنوا من التوصل إلى أية نتيجة مهما كانت إذا لم تضعوا ثقتكم في مستشاريكم لأنهم بحاجة للوصول إليكم والى موظفيكم وإجتماعاتكم ومراسلاتكم وحتى الإطلاع على أسراركم. لذا أنصحكم بالتعامل مع مؤسسة مرموقة وإحرصوا على طلب ضمانات المحافظة على السرّية وعدم إفشاء المعلومات. وعند التعاقد مع شركة إستشارية، لا تصروا على وجوب تمتعها بخبرة معيّنة في مجال نشاطكم، لأن المشاكل التي تواجهونها لا تمت بصلة لطبيعة أعمالكم في 99% من الحالات. ولتكن أذهانكم متفتحة للمشاكل التي تواجهونها، فقد تكون لديكم فكرة عن المشاكل التي تعانون منها وحينها من الأفضل بحثها مع مستشاريكم، ولكن تذكّروا بأنكم أنتم من تعاقد مع المستشار. ونظراً لكونه / كونها مستشار خارجي وطرف موضوعي ولأنه يستطيع / تستطيع التوصل إلى نتائج لا يستطيع موظفوكم من الداخل إدراكها أو ماقشتها. وإسمحوا لي أيضاً أن أحذركم من مغبة إتباع وسائل الإستشارة التحايلة الحديثة بل توجهوا مباشرة نحو التحسين الجوهري. ودائما تكون الأساسيات هي القاعدة التي تُبنى عليها الأمور. ولا تفاجئكم تكاليف الخدمات الإستشارية المهنية لأنها جديرة بالإستثمار فيها لمصلحة أعمالكم التجارية. ولا تنسوا أن الأمر لم يعد محصوراً بالاستثمار في أعمالكم التجارية، بل أصبح مساهمة في نجاح عائلاتكم والإرث الذي تتركونه للأجيال القادمة.
ختاماً، أدعوكم لوضع الأخطار نصب أعينكم فهناك ما نسبته 10% من الأعمال العائلية تستطيع الصمود أمام محك الزمن. فهل تودون أن تكون شركتم واحدة من هذه؟ وكليّ أمل أن تدفعكم ملاحظاتي الى إتخاذ التدابير اللازمة لتحقيق غاياتكم. وإذا كان بإستطاعتي تقديم أية مساعدة مهما كانت طبيعتها إلى أي شخص منكم أو إذا كانت لديكم أية إستفسارات عمّا تناولته في حديثي إليكم اليوم، فأرجو عدم التردد في طرح أية أسئلة خلال الإستراحة. كما أن أبنائي لؤي وقصي موجودان هنا أيضاً وهما اللذان شقّا طريقيهما المهني تدرجاً بالعمل طيلة عقدين من الزمن تحت إشرافي. ويستطيعان التأكيد على أننا نجحنا جميعنا في دفع مسيرة المؤسسة إلى الأمام. وخلاصة القول ما يلي:
‌أ) العلاقات الثلاثة بين الفرد في العائلة والمؤسسة العائلية:
1- كعضو في العائلة: يجب أن لا يكون له شأن في العمل.
2- بصفته مساهماً أو مالكاً: ليست لديه أية صلاحيات تنفيذية.
3- كمدير تنفيذي: يستحق المكافأة على أساس إنجازاته ويجب أن تكون صلاحياته محددة بشكل واضح.
‌ب) القواعد الثلاثة التي يجب على أفراد العائلة في المؤسسة إتباعها:
1- يجب تطبيق كافة القواعد المعتمدة على أفراد العائلة الذين يشغلون مناصب تنفيذية. ويجب أن يكون الجميع متساوون أمام الأنظمة واللوائح.
2- يجب أن يكون الهدف إستمرارية المؤسسة العائلية ونجاحها وليس السعي الى إرضاء أو إسعاد أفراد العائلة.
3- إذا كان من الأنسب لمصلحة العمل، يجب تعيين إدارة مهنيّة بدلاً من أفراد العائلة حيث أن الأمر قد يقتضي تصريف أعمال العائلة من قبل أشخاص آخرين غير أفراد العائلة أنفسهم.
‌ج) الأخطاء الثلاثة في تخطيط المستقبل المهني لأفراد العائلة:
1- هل ينبغي علينا تسليم مقاليد الأمور للأقرباء المقربين غير المهيئين لذلك لمجرد إعطائهم فرصة التعلّم فقط؟ (الجواب لا فهذا خطأ)، لأنهم يتعلّمون بشكل أفضل من خلال العمل تحت إشراف المسؤولين ذوي الإحساس العالي بالمسؤولية والمؤهلين والقادرين على تدريبهم. ويجب أن يشقوا طريقهم إلى المناصب الإدارية شأنهم في ذلك شأن الموظفين الآخرين.
2- هل يجب منح أفراد العائلة إمتيازات خاصة وأن تُدفع رواتبهم بسبب وضعهم العائلي فقط؟ (خطأ). يجب أن يكونوا مثل الآخرين، ويجب أن تكون إمتيازاتهم محصورة في الأرباح التي يحققونها بصفتهم مالكين للإمتيازات الممنوحة لهم خارج نطاق الشركة.
3- هل من الخطأ توظيف أفراد العائلة؟ (خطأ) فإذا كانوا يؤدون أعمالهم بالشكل الصحيح، فذلك أفضل لتحقيق إنتاجية أكبر. والإدارة الفعالة بمختلف مستوياتها تساهم في النجاح. وهناك قيم إقتصادية وغير إقتصادية تبادلية تنشأ من خلال الجمع بين أنظمة العائلة والعمل.
‌د) تستند الأجزاء الثلاثة من النصيحة على الأداء السليم:
1- ينبغي عليكم تسيير أعمال العائلة (حتى ولو كانت شركة مملوكة فردياً حسب القانون) كمؤسسة كما هي الحال في أي كيان تجاري. وعليكم بناء مؤسسة وليس نشاط تجاري، وعليكم وضع هيكل مؤسسي رسمي لها.
2- في أعقاب الفضائح الأخيرة مثل تلك التي حدثت في شركة "إنرون" وصدور تشريعات جديدة مثل قانون "ساربين– أوكسلي"، يمر الإداء المؤسسي عبر مرحلة من الإصلاحات وإعادة الهيكلة. ويعزى أساس العمل الإصلاحي في العادة إلى المتطلبات التي حددها قانون "ساربين– أوكسلي" والتي تتمحور حول الحاجة لتعزيز الهياكل لتحقيق الأداء السليم وتعزيز إستقلالية مجالس الإدارة. ويجب تطبيق نفس المبدأ على مؤسسات الأعمال العائلية وخاصة فيما يتعلق بمجالس الإدارة.
3- ليكن توجهكم عالمي وكونوا عالميين في نظرتكم وفكّروا بمنظور عالمي وتصرّفوا بتوجه عالمي والتزموا بالمتطلبات العالمية (إلى جانب المتطلبات الوطنية أيضا).
‌ه) المزايا الثلاثة لمؤسسات الأعمال العائلية:
1- تستطيع مؤسسات الأعمال العامة العائلية التميّز أكثر من الشركات المساهمة العامة، فلدى العائلة مصالح أخلاقية بالإضافة إلى المصالح التجارية المعتادة. وقد أظهرت دراسة حديثة (أجراها أندرسون وريب عام 2003 ) بأن أداء الشركات الخاضع لتأثير العائلات التي أنشأتها يتفوق على أداء تلك الشركات التي لا تخضع لمثل هذا التأثير.
2- تتمتع مؤسسات الأعمال العائلية بميزّة الملكية المستمرة، مما يعني تمتعها بمصلحة طويلة الأمد. وهنا يجب أن لا يغيب عن أذهانكم بأنه لا توجد مؤسسة تجارية غير خاضعة لتأثير عائلة معينة، وحتى أن القرارات التي يتخذها مدير تنفيذي في شركة مساهمة عامة غير خاضعة لسيطرة مساهم واحد قد تخضع لتأثير عائلة ذلك المدير.
3- قد تكون مؤسسات الأعمال العائلية أكثر حيوية وفعالية من الشركات العامة وأقدر على التكيّف مع متطلبات التغيير والتطوير. يقول آدم سميث (1796) بأن لا نتوقع من المدير الذي لا يملك مؤسسة تجارية خاصة به أن يكون أكثر جدية وإجتهاداً في عمله من مالك تلك المؤسسة التجارية.


المراجع
 الشركات العائلية، أعمال محفوفة بالمخاطر: كيف يمكن إنجاحها، تأليف ديفيد بورك، 1986، أماكون، نيويورك.
 برادشو حول: الأسرة، تأليف جون برادشو، 1988، هيلث كميونيكيشن إنك، ديرفيلد بيتش، فلوريدا.
 كتاب إجابات الشركات العائلية، تأليف باربرا بي. بوشهولز، مارغريت كرين و روس وز ناغر، 1999، برنتيس هول برس، باراموس، نيو جيرسي.
 إبقاء أعمال العائلة خارج الشركات العائلية، تأليف كوينتين جيه. فليمينغ، 2000. سايمون اند شوستر، نيويورك.